Der Begriff «Change» ist ein Modewort. Entsprechend häufig wird er gebraucht. Es sollen nur Projekte, die für den Unternehmenserfolg strategisch relevant sind und auch auf einen kulturellen Wandel in der Organisation abzielen als Change-Projekt bezeichnet werden.
Ein Beispiel: Wenn ein Unternehmen seine Büros umbaut, dann ist das zwar auch ein Projekt, aber kein Change-Projekt. Wenn aber zusätzlich noch der gesamte administrative Bereich und dazugehörige Prozesse neu strukturiert werden, dann ist dies ein Change-Projekt / -Prozess.
Insbesondere die Manager von Unternehmen neigen dazu so zu tun, als gäbe es in einem Veränderungsprozess nur Gewinner. Das stimmt nicht, denn bei jedem Change-Projekt gibt es auch Verlierer – oder zumindest Personen, die sich als solche empfinden.
Dabei muss es sich nicht immer um die existenzielle Angst handeln arbeitslos zu werden. Auch die Befürchtung mühsam erworbene Privilegien zu verlieren, löst bei Mitarbeitern oft Widerstände aus. Ebenso die Notwendigkeit, liebgewonnene Gewohnheiten sowie Routinen aufzugeben.
In Unternehmen werden tiefgreifende Veränderungen nur erreicht, wenn diese von den Mitarbeitern und Führungskräften mitgetragen werden. Eine Voraussetzung hierfür ist: Die Mitarbeiter erkennen den Sinn sowie die Notwendigkeit der angestrebten Veränderung und akzeptieren die hiermit verbundenen Ziele.
Change Projekte werden oft nur auf der rationalen Ebene «beworben» – zum Beispiel: «Durch das Einführen der neuen Software verringert sich die Zeit beim Monatsabschluss signifikant». Solche Argumente überzeugen die Mitarbeiter ebenfalls nur rational, emotional nur bedingt. Anders wenn die Argumentation lautet: «Mit der neuen Software können Sie sich auf Ihre Aufgaben konzentrieren, die zeitraubende Kontrolle der einzelnen Abschlusspositionen erledigt in Zukunft die Software».
Bei fast jedem Change-Projekt gibt es Probleme und Widerstände – denn solche Prozesse lassen sich nur bedingt planen. Bei vielen Veränderungen wird den Betroffenen erst im Projektverlauf klar, welche Auswirkungen diese für die Mitarbeitenden haben. Also ist es wichtig, dass offen geäusserte Bedenken wertgeschätzt und berücksichtigt werden.
Kulturelle Change Prozesse vollziehen sich gerade in grösseren Organisationen sehr langsam – häufig so langsam, dass die Betroffenen das Gefühl haben: Da bewegt sich ja gar nichts. Entsprechend wichtig ist es, nicht nur Etappenziele auf dem Weg zum grossen Ziel zu formulieren, sondern deren Erreichen auch zu kommunizieren und zu feiern. Das ist wichtig für die Motivation.
Tips:
1. Ermitteln Sie bei jedem grösseren Veränderungsvorhaben dessen Auswirkungen für die Mitarbeiter und überprüfen Sie, ob das Projekt wirklich ein Change-Projekt ist.
2. Seien Sie offen und ehrlich und setzen Sie sich ernsthaft mit den Mitarbeitern, sowie ihren Befürchtungen und Bedenken auseinander.
3. Präsentieren Sie den Mitarbeitern nicht nur betriebswirtschaftliche und technische Daten, um sie zu überzeugen. Sondern verwenden Sie auch Bilder und zeigen Vorteile auf, die emotional überzeugen.
4. Rechnen Sie beim Planen Ihrer Change-Projekte mit unvorhergesehenen Widerständen und reagieren Sie auf diese mit der nötigen Ruhe und Gelassenheit. Signalisieren Sie, dass Bedenken ernst genommen werden.
5. Nehmen Sie sich ab und zu bewusst die Zeit zu reflektieren und zu kommunizieren, welche Teilerfolge sie gemeinsam seit Projektbeginn schon erreicht haben.
